У компании есть структура, во главе которой топ-менеджмент. На нём замыкаются все ключевые решения. Качество этих решений зависит от его компетенций. Его компетенции не всегда соответствуют уровню решаемых задач. Соответственно, на критически важном уровне совершаются ошибки, которые напрямую влияют на бизнес.
Но идеальных людей не бывает. Невозможно собрать команду из людей, которые знают выход из любой ситуации. Люди учатся на ошибках.

Как же быть? Где выход?
Частое решение — замена части менеджмента.
И очень часто оно глобально ничего не меняет.

Ещё бывают случаи аутсорса кризис-менеджмента.
Это временный менеджмент, такие аудиторы, перед которыми нет брони почти ни у одного топа.
Дак вот и они ничего не решают тоже часто.

Причины циклично повторяющегося неконтролируемого пиздеца (можно заменить кассовыми разрывами, затягиванием сроков разработки, текучкой, да чем угодно) кроются в недостатке корректной информации о работе компании у её руководителя (если это не он сам устраивает, а откровенно удивляется происходящему).

Если руководитель дезинформирован о реальном положении дел, то ответственность за эту дезинформацию несёт топ-менеджмент.

Популярный паттерн:
Кто-то из топов имеет убеждённость в том, что всё знает и умеет, ему не нужна аналитика и мнение профильных специалистов для принятия решения (достаточно своего). Часто мнение не имеет профессиональной основы и основывается на личных предпочтениях и комплексах.

Т.е. владелец компании будет прокручивать раз за разом варианты смены/аудита менеджмента, но дело никогда не коснётся «того самого».
С тем самым очень часто проблемы у всего остального менеджмента, тот самый никогда и никого не слушает и ничьё мнение не принимает всерьёз.

Ну, что делать-то?

Когнитивные искажения человека, который принимает стратегические решения — это то, что нужно сводить в минимуму.
В нашем случае — это привилегированное отношение к кому-либо из коллектива, кто влияет на судьбу бизнеса.

Я веду снова к одному и тому же каждый раз, ВСЕГДА — построение коммуникации внутри компании, как горизонтально, так и вертикально по всей структуре НЕОБХОДИМО абсолютно всем компаниям.

Люди в компании — это люди, а значит человеческое им не чуждо — как нужные и полезные качества, так и ненужные и вредоносные.
Каждый человек свои комплексы и проблемы из дома несёт всегда с собой и на работу в том числе.
А значит внутри компаний всегда будут выяснения отношений, игры престолов, самоутверждение за счёт коллег, игры в хороших-плохих полицейских и властелинов колец.

Чем нам и здесь поможет коммуникация?
Она уберёт с руководства шоры, которые охраняют «неприкасаемые».
У менеджеров всех команд должен быть фидбэк от этих команд, у менеджеров этих менеджеров — то же самое. И это дерево замыкается на СЕО/владельце компании.
Нет, конечно, это не дерево сплетен и эмоционального слива толпы людей. Для начала — это фидбэк о проблемах бизнеса, т.е. технических и организационных ошибках со всех уровней.
Но периодически нужно интересоваться и моральной обстановкой.
Она сильно недооценена, хотя является основой коллектива.

Как реальная обстановка на местах дойдёт до владельца, минуя фильтры «тех самых»? Сложно, но можно: у топа топов в коммуникации не должно быть фильтров. А на «чувствительных участках» (фидбэк о работе людей и менеджмента в том числе) должна быть полная анонимность.

Стратегические решения принимать намного проще, когда на всех уровнях выстроен прозрачный фидбэк о работе этих уровней.

Да и знать что происходит в собственной компании — не то, чтобы нужно по умолчанию... это жизненно необходимо.

Возможный контраргумент: «У меня нет ресурса заниматься разведкой, но есть узкий круг людей, с которыми основана компания. Не вижу смысла в бизнесе, если нет доверия внутри этого круга».

Всё так.
Это совсем не противоречит знанию того, что происходит в коллективе :).
Если вы понимаете чем живёт ваша компания, то те несколько человек за вашим столом в конце квартала являются частью этой системы и людьми, которые её развивают. Они не пытаются вас защитить от какой-либо информации, которая вам не понравится, а решают проблемы вместе.
В этом и есть смысл этого круга людей.

Следующий возможный контраргумент: люди, не входящие в состав топ-менеджмента, не всегда корректно видят положение дел. Им не очевидно зачем и почему принимаются те или иные решения. Для них это выглядит бредом, а для СЕО — оптимизацией, например.

И опять всё так.
И это тоже не противоречит наличию системы грамотной коммуникации в компании. Странно, что коллектив не в курсе для какой цели он делает те или иные задачи.
Речь идёт не об оптимизации, трекинге ресурсов или чего-то вполне обычного, а о паразитных явлениях, типа утверждения цветовой схемы приложения по полгода, игры шрифтами, допуск к стратегическим решениям людей из других профессий и прочее верчение адекватности вокруг своей оси.

Система не работает, пока не определены зоны ответственности.

Компания — это организм: сотрудники с зонами ответственности — это органы, которые отвечают за определенный функционал, коммуникация между органами — нервная и кровеносная система.

Это простая иллюстрация, которая даёт понимание, что если этого не определить, то получится мешок нефункциональных субпродуктов и говна.

Умышленно не привожу конкретные примеры циклично повторяющихся ошибок и беспредела в бизнесе — все вы их знаете, сколько компаний — столько проблем. И для всех есть общие — отсутствие грамотно простроенной системы коммуникации и зон ответственности.

🫰